回到霸都，卫来立即进行身份转变，他不再是卫老板，而是花啤公司的员工，霸都高端渠道部的经理。
结合高端渠道部17年的年度规划，回顾1至4月的工作，超额完成预期。
销售工作的从业者，有个经常犯的错误，就是做市场的时候，由着性子变来变去，将年度规划丢在一边。
定期复盘年度规划推进进度的，更是少数。
有些时候不能怨员工，跟公司的管理模式以及考核制度相关。
霸都的啤酒运作，无论大小厂家，多数品牌都存在此类问题，花啤早几年有巨大的生存压力，打法不成体系。
就是想一出是一出，怎么有效怎么来。
市占率最高的CRB，同样不能免俗……
卫来听到消息，CRB内部持续推动改革，重点是日常管理和业绩考核，有个比较明确的概念，叫做“标准化作业”，据说内部反响很激烈。
固有的认知中，销售工作就是自由，只要能出成绩，怎么打都可以，最流行的说法莫过于销量跟着酒量走，工作没有所谓的标准化。
最近几年，风向悄然转变。
变化最大的是CRB，别看花啤在霸都搅风搅雨，元达商贸从无到有，17年目标是32万箱，绝对可以超额完成。
于霸都乃至江淮省的总盘来看，对CRB破皮都做不到，只是吹口气。
CRB最大的变化，就是越来越重视年度规划，每个月的总结会议，要求各区域各部门必须跟年度规划进行对比，总结得失。
花啤方面，只有卫来负责的高端渠道部可以做到。
其他各区域，依然是散乱的打法，得益于高端渠道部的带动，花啤在霸都的认可度提高不少，他们跟着过得不错。
但是自身不硬，隐患很大！
回到霸都，卫来立即组织高端渠道部的总结会议。
每个人都要总结，包括卫来自己……
本次总结主要是年度规划中“春季启动”部分，工作推进和计划进行对比，卫来不得不感慨，市场变化之快，令人应接不暇。
最初制定的年度规划，还不是高端渠道部，而是高端餐饮部，没有关于商超和夜场的操作规划，连锁火锅店水中月也不在规划内。
单说餐饮春季启动，抛开水中月不说，各项工作基本上按计划推进。
春节期间的年夜饭活动，采取套餐捆绑的方式，淡化涨价概念，总体来说还算成功，基本上按新价格执行。
消费者促销活动效果更明显，关键是得到合作店的认同。
效果最好的是消费赠饮，当时不能消费的话，可以在餐饮店登记寄存，下次过来消费的时候直接领取。
赠饮存酒最大的好处，就是给餐厅带来回头客。
餐厅当然配合！
再加上服务员的激励，服务员不遗余力的推，花啤在这些餐厅成功涨价，基本上没有负面影响，而且因为性价比依然高于主竞品CRB，销量稳中有升。
开拓新店方面，速度慢了下来。
主要是对手太强大，CRB依旧是霸都第一啤酒品牌，认知度远胜花啤，而且CRB方面调整策略，将花啤作为主竞品，靠着自身的品牌力和庞大的业务队伍，上百个经销商和分销商，上百人的业务人员，对花啤严防死守。
元达商贸掌控的餐饮门店，从年初的400家，到5月份是480家，比卫来预计的500家店略有差距。
当然不算水中月和长运超市……
若是算上，合作门店超过800家！
放在整个霸都的酒水商贸界，元达商贸绝对有一席之地。